11月18日巨人網(wǎng)絡(luò)董事長(zhǎng)史玉柱微博公布，最近砍向巨人網(wǎng)絡(luò)三板斧，第一板斧就砍向了133名干部，干部總數(shù)從160名降為27名；六層的官僚管理層級(jí)削為三層。
這天是巨人網(wǎng)絡(luò)11歲生日，史玉柱把這三板斧稱為送給巨人網(wǎng)絡(luò)的“生日禮物”：除了去中層，第二是戰(zhàn)略調(diào)整：手游為主、聚焦精品；三文化改造：向陋習(xí)開刀，喚回創(chuàng)業(yè)激情。
據(jù)透露，這133人不是被裁員，而只是從管理崗轉(zhuǎn)到了技術(shù)崗，但巨人網(wǎng)絡(luò)顯然是下了決心去掉中間層、實(shí)現(xiàn)組織扁平化。組織變革的直接原因往往都是業(yè)績(jī)壓力，巨人也不例外。
巨人面臨的難題是收入過分依賴《征途》（2005年上線）和《征途 2》（2010年上線）兩款網(wǎng)游，自其上線以來，累計(jì)給公司貢獻(xiàn)了60億元左右的營(yíng)收，占比超過九成。巨人網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)期以來嚴(yán)重依賴征途兩款游戲、移動(dòng)端乏力的情況已經(jīng)引起市場(chǎng)擔(dān)憂。今年前三季度，巨人網(wǎng)絡(luò)營(yíng)業(yè)收入為15.48億元，只相當(dāng)于2014年全年（23.39億元）的66%。
世紀(jì)游輪公告顯示，巨人網(wǎng)絡(luò)預(yù)估值為130.92億元，截至2015年9月30日的凈資產(chǎn)為9.72億元，增值額為121.2億元，增值率1247%。為了匹配高估值，巨人網(wǎng)絡(luò)股東承諾：2016年、2017年和2018年，巨人網(wǎng)絡(luò)扣除非經(jīng)常性損益后歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)將不低于10億元、12億元及15億元。
高額的業(yè)績(jī)承諾，讓巨人網(wǎng)絡(luò)必須變革。一有轉(zhuǎn)型和業(yè)績(jī)壓力就拿中層開刀似乎成了國內(nèi)大企業(yè)的常規(guī)動(dòng)作，似乎有了危機(jī)了，把中層一裁、組織一扁平化、去了中間層組織變革就完成了，但其實(shí)組織變平并不是去掉中層這么簡(jiǎn)單。組織變革從根上說其實(shí)是為戰(zhàn)略服務(wù)的。
拿巨人來說，砍掉的中層的組織變革是適應(yīng)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的——他們將從管理崗轉(zhuǎn)到技術(shù)崗，去開發(fā)游戲，這其實(shí)是配合巨人網(wǎng)絡(luò)全面轉(zhuǎn)向手游業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。
史玉柱把此前的“中心部門制”重組為“工作室制”，每個(gè)工作室由核心制作人直接率領(lǐng)；組建創(chuàng)新開發(fā)團(tuán)隊(duì)，從全公司抽調(diào)人手，拓寬產(chǎn)品線，培養(yǎng)挖掘新一代制作人；搭建一個(gè)公司級(jí)手游協(xié)同開發(fā)平臺(tái)，提高單位作戰(zhàn)效率，降低年輕制作人的創(chuàng)新門檻。
在這樣的構(gòu)架里，原來的管理者被leader（領(lǐng)導(dǎo)者）取代，而新生的領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)具備管理和執(zhí)行的能力，同時(shí)他們需要即時(shí)地對(duì)市場(chǎng)和用戶需求進(jìn)行反饋，做出戰(zhàn)略的調(diào)整和決策，即史玉柱所說的“權(quán)力下放”——下放的其實(shí)是戰(zhàn)略決策權(quán)。所以說，組織變平成為趨勢(shì)，其實(shí)是為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代戰(zhàn)略塑造方式的轉(zhuǎn)變。
進(jìn)一步說，去中層的背后，其實(shí)是戰(zhàn)略塑造、戰(zhàn)略決策的方式在發(fā)生改變，決策層下降，原來以執(zhí)行為主要責(zé)任的中層變?yōu)闆Q策＋執(zhí)行層，直接面對(duì)市場(chǎng)和用戶，快速地反饋，試錯(cuò)、調(diào)整。
也就是說，過去公司CEO（高層）做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了做組織調(diào)整、就開始打仗了，可現(xiàn)在，局勢(shì)變化快，往哪里打CEO（高層）一個(gè)人也看不清了，那就把戰(zhàn)略形成和決策的權(quán)利下放，去中間層、組織被切小都是適應(yīng)這樣的變化，這樣嗅覺靈敏，轉(zhuǎn)身靈活。
比如，比史玉柱的去中層做得更徹底的海爾的組織變革就是這樣，海爾到底往哪里去，張瑞敏把問題拋給了公司里每個(gè)人，公司干脆變成提供資源的創(chuàng)客平臺(tái)：“沒有上下級(jí)”，只有三類人：一類人叫做平臺(tái)主，是做創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的，不是領(lǐng)導(dǎo)，是為大家都能夠在這個(gè)平臺(tái)上面成功地創(chuàng)業(yè)。第二類人叫小微主，小微是一個(gè)微型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，通常不超過8個(gè)人。第三類人叫做創(chuàng)客，就是創(chuàng)業(yè)的員工。
在管理學(xué)者陳春花看來，海爾的去中間層的變革的困境在于“組織變革”的步伐超越了戰(zhàn)略，即海爾在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上是缺少創(chuàng)新的，導(dǎo)致企業(yè)成長(zhǎng)空間拓展乏力，經(jīng)營(yíng)活力與沖動(dòng)不足，但在組織管理創(chuàng)新上，張瑞敏是步步領(lǐng)先的。
其實(shí)，組織扁平化有兩個(gè)制約因素，一個(gè)是減少之后的管理層是否能在管理跨度和管理方式上滿足扁平化需求，二是基層員工是否有足夠的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能和道德水平擔(dān)當(dāng)起足夠的授權(quán)——海爾和巨人都面臨這樣的考驗(yàn)。
此外，不論是傳統(tǒng)企業(yè)海爾，還是做游戲的巨人網(wǎng)絡(luò)，在戰(zhàn)略和組織都面臨轉(zhuǎn)型的時(shí)候，組織扁平化是否有效取決于戰(zhàn)略選擇，它們面臨的最大問題是能否包容對(duì)創(chuàng)新的投入。因?yàn)橐坏┻@方面投入不足，對(duì)戰(zhàn)略的把握可能就不夠，比如微軟，每年都會(huì)在帳上有500億美元的現(xiàn)金及短期債券的儲(chǔ)備——但這樣的耐心和能力對(duì)于業(yè)績(jī)壓力巨大的國內(nèi)企業(yè)來說可能恰恰是最缺乏的。
文/經(jīng)理人分享
文：佚名，原文鏈接：/cyzx/506.html
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